Un nuevo estudio muestra que nuestra visión del mundo influye en cómo juzgamos el liderazgo: lo que unos ven como valentía, otros lo ven como agresión.

La forma en la que percibimos el liderazgo está profundamente influenciada por nuestra visión del mundo. Un nuevo estudio ha revelado que las personas que consideran que la sociedad es una competencia despiadada tienen mayor tendencia a admirar a líderes con comportamientos agresivos. Por el contrario, quienes creen en una convivencia más cooperativa y solidaria tienden a considerar ineficaces a ese tipo de líderes.

El trabajo, realizado por investigadores de la Escuela de Negocios de Columbia (EE. UU.), encuestó a más de 2.000 participantes con el fin de explorar cómo las percepciones del mundo afectan la forma en que se juzga a los líderes. Se centraron en comportamientos coercitivos como hacer amenazas, culpar a otros o actuar de manera áspera, y observaron que las reacciones a estos comportamientos variaban de forma significativa según la cosmovisión del observador.

Los investigadores explican que estas diferencias son un ejemplo del “efecto del ojo del espectador”: lo que una persona percibe como liderazgo fuerte, otra lo puede ver como autoritarismo ineficaz. “Nuestro trabajo resalta que estos efectos son significativos”, señaló Christine Nguyen, autora del estudio y doctoranda en la Universidad de Columbia, en un correo a Live Science. El estudio fue publicado el 14 de julio en el Journal of Personality and Social Psychology, de la Asociación Americana de Psicología (APA).

Nguyen y su colega Daniel Ames partieron de la hipótesis de que quienes ven la sociedad como una competencia constante tienden a valorar positivamente a líderes con actitudes intimidatorias o poco amigables. Para comprobarlo, los investigadores realizaron siete encuestas distintas entre 2.065 personas de Estados Unidos. En ellas, definieron el comportamiento antagonista como “duro, antipático e intimidante”, en contraposición a conductas más amables o colaborativas.

En una de las encuestas, se les pidió a los participantes que evaluaran su acuerdo con afirmaciones como: “Mi experiencia me dice que el mundo social es básicamente una jungla competitiva donde solo sobreviven los más fuertes, el poder lo es todo, y el fin justifica los medios”. Las respuestas se midieron en una escala del 1 al 7, desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”.

En otros cuestionarios, los participantes debían juzgar el impacto de acciones como culpar a otros, amenazar o actuar de forma agresiva, valorando si estas conductas mejoraban o perjudicaban la eficacia de una persona en su rol de liderazgo. También se presentaron escenarios hipotéticos de lugares de trabajo liderados por personas con distintos niveles de comportamiento antagonista.

Además, se les pidió valorar a líderes reales del mundo empresarial, como Tim Cook (Apple) o Bob Iger (Disney), evaluando hasta qué punto creían que estos ejecutivos usaron tácticas confrontativas para llegar a la cima.

En todos los casos, se observó una tendencia clara: cuanto más competitivo era el modo en que los participantes veían la sociedad, más probable era que consideraran a los líderes antagonistas como competentes y eficaces. Es más, muchos de los que compartían esa visión del mundo afirmaban tener, o haber tenido, jefes con ese tipo de comportamiento en sus entornos laborales.

Nguyen comentó que, con el tiempo, puede producirse un efecto de selección: los empleados más afines a estas visiones del mundo son más propensos a quedarse en equipos liderados por jefes antagonistas, mientras que otros pueden irse. “Con el paso del tiempo, mediante procesos como la auto-selección de empleados, los líderes antagonistas pueden acabar rodeados de un grupo que comparte su visión competitiva del mundo y que tolera más su conducta”, explicó.

Este fenómeno sugiere que las dinámicas en los lugares de trabajo no solo dependen del comportamiento visible del líder, sino también de los marcos mentales de quienes lo observan. “Estamos viendo el mundo de manera diferente”, comentó Nguyen. Daniel Ames añadió que este hallazgo puede ayudar tanto a empleados como a directivos: “Para ayudar a las personas a prosperar en su trabajo, es importante entender no solo por qué los líderes actúan como lo hacen, sino también por qué son percibidos de esa forma”.

Ames destacó que un líder no puede asumir que sus decisiones se juzgan únicamente en función de sus acciones. “Las personas valoran a los líderes no solo por lo que hacen, sino a través del filtro de sus propias creencias”, añadió.

Por ahora, los investigadores advierten que sus hallazgos tienen un contexto limitado, ya que todos los encuestados viven en Estados Unidos. Aun así, esperan que su trabajo motive a las personas a reflexionar sobre cómo ven a sus líderes y qué esperan realmente de ellos. “Esperamos que esta investigación ayude a entender que, cuando no estamos de acuerdo sobre qué hace a alguien competente o admirable, puede deberse a que estamos viendo el mundo de formas completamente distintas”, concluyó Nguyen.

REFERENCIA

Savvy or Savage? How Worldviews Shape Appraisals of Antagonistic Leaders

Foto: Gage Skidmore